売上は増えているにもかかわらず、なぜか会社に利益が残らない。案件を受注するほど現場が忙しくなっているのに、利益率は下がっている。このような場合、案件ごとの採算が取れていない可能性があります。
特に受託開発、Web制作、広告、コンサルティングなどのプロジェクト型ビジネスでは、案件ごとに必要な工数や外注費が異なります。受注金額だけを見ていると黒字に見えても、社員が費やした時間を人件費として計算すると、実際には十分な利益が出ていないケースがあります。
採算が取れない原因は、単純な受注金額の不足だけではありません。見積もりの精度、追加作業の扱い、人員配置、工数入力の遅れ、原価の集計方法など、受注前から案件完了までの管理体制が影響します。
本記事では、採算が取れない・合わない状態の意味や原因、案件別の採算を計算する方法、赤字案件を防ぐための改善策を解説します。
採算が取れない・採算が合わないとは
採算とは仕事や案件によって得られる売上と、その仕事に必要な費用を比較し、利益が残るかどうかを判断する考え方です。
一般的に「採算が取れる」「採算が合う」とは、売上から原価や経費を差し引いた結果、会社が必要とする利益を確保できている状態を指します。
反対に「採算が取れない」「採算が合わない」とは、案件が赤字になっているか、黒字であっても目標とする利益水準を満たしていない状態です。採算は単に収支がプラスかマイナスかだけではなく、投じた人員や時間に見合う利益が得られたかを判断する指標でもあります。
採算が取れる状態とは
案件の採算が取れている状態とは、案件にかかる外注費、仕入費、人件費、経費などの原価を売上でまかない、会社が目標とする利益を確保できている状態です。
例えば売上が500万円、案件にかかった原価が350万円であれば、案件の利益は150万円です。ただし会社として必要な利益率を30％に設定していた場合、利益率が30％に達しているかも確認する必要があります。
黒字でも採算が合わない場合がある
採算が合わない状態は、必ずしも赤字だけを意味するわけではありません。
例えば売上500万円に対して原価が480万円であれば、計算上は20万円の黒字です。しかし長期間にわたって多くの社員が対応した案件であれば、会社が負ったリスクや拘束された人員に対して、十分な利益とはいえない可能性があります。
案件の採算を判断するときは、次の3つを分けて考えることが重要です。
| 状態 | 判断 |
| 売上より原価が大きい | 赤字であり、採算が取れていない |
| 利益は出ているが目標利益率を下回る | 黒字だが採算が合っていない |
| 目標利益率を満たしている | 採算が取れている |
採算を判断する基本的な計算式
案件の採算は、基本的に次の式で計算します。
案件利益＝案件売上－案件原価
案件原価には、主に次の費用を含めます。
- 社員の人件費
- 外注費
- 仕入費
- 交通費や出張費
- ソフトウェアや機材の利用料
- 案件に配賦する間接費
さらに、案件ごとの利益率は次の式で計算します。
案件利益率＝案件利益÷案件売上×100
利益額と利益率の両方を確認することで、案件規模が異なる場合でも採算性を比較しやすくなります。
採算が取れない案件が生まれる7つの原因
案件の採算が取れなくなる背景には、複数の原因があります。特にプロジェクト型ビジネスでは人件費や追加作業が見えにくく、問題の発見が遅れやすい傾向があります。
見積もり段階で工数を少なく見積もっている
採算が取れない原因として多いのが、受注前の工数見積もりが実態より少ないケースです。
過去の経験や担当者の感覚だけで工数を見積もると、要件確認、打ち合わせ、修正、テスト、社内調整などの付随業務が漏れることがあります。
例えば制作作業を100時間と見積もっていても、実際には顧客対応や修正に50時間かかれば、合計工数は150時間です。売上が変わらないまま工数だけが増えるため、案件利益は減少します。
過去案件の実績工数を蓄積し、見積もりに反映することが重要です。
社員の人件費を原価に含めていない
外注費や仕入費は案件原価として集計していても、社員の人件費を計算していない企業があります。
社員の給与は会社全体では固定費として扱われますが、案件採算を計算する際には、案件に投入した時間に応じて、その案件の原価として考える必要があります。
人件費を含めずに採算を計算すると、外注費が少ない案件ほど高収益に見えてしまいます。実際には社内工数を大量に使っており、十分な利益が出ていない可能性があります。
追加作業や仕様変更を請求できていない
案件の進行中には、仕様変更、修正回数の増加、納品物の追加などが発生することがあります。
追加作業が発生しても、契約範囲を明確にしていなかったり、顧客への相談が遅れたりすると、追加費用を請求できません。
このように追加作業が増え、当初の契約範囲を超えて作業が広がる状態を「スコープクリープ」と呼びます。これを防ぐためには、追加作業の承認方法や料金ルールを契約時に明確にしておくことが重要です。
外注費や経費が予算を超えている
当初の想定より外注範囲が広がったり、再作業が発生したりすると、外注費が予算を上回ります。
交通費、出張費、クラウドサービス利用料、撮影費、機材費なども、個別では小さく見えても、合計すると採算に影響することがあります。
売上だけでなく、原価項目ごとに予算と実績を比較する必要があります。
値引きを前提に受注している
競合との価格競争や営業目標を優先し、利益への影響を確認しないまま値引きすることも、採算悪化の原因です。
値引きを行っても、必要な作業量が同じであれば原価は変わりません。売上だけが下がるため、値引き額がそのまま利益を圧迫します。
値引きを行う場合は、作業範囲を減らす、納期条件を見直す、外注範囲を調整するなど、原価側の条件も併せて検討する必要があります。
稼働率だけを重視している
社員の稼働率を上げるために案件を受注しても、低採算案件ばかりであれば利益は増えません。
「社員が空いているよりはよい」という判断で受注を続けると、採算性の高い案件に対応できる人員が不足する可能性もあります。
稼働率は重要な指標ですが、案件別利益率や時間当たりの利益と併せて確認することが必要です。
案件終了後まで採算を確認していない
案件完了後に原価を集計して初めて赤字に気づく企業もあります。
終了後に採算が分かっても、その案件の工数超過や外注費増加を止めることはできません。
案件の進行中に予算と実績を比較し、完了時の利益を予測することが重要です。案件別の原価を可視化できれば、赤字案件の見直しや条件交渉など、早い段階で経営判断を行いやすくなります。
採算が取れない状態を放置するリスク
採算が取れない案件を放置すると、単独案件の赤字だけでなく、会社全体の経営にも影響します。
売上が増えても利益が残らない
低採算案件を増やすと、売上高は伸びても利益は増えません。
むしろ案件数の増加によって、残業代、外注費、採用費、管理コストなどが増え、営業利益率が低下することがあります。
経営判断では売上高だけでなく、案件別の利益額と利益率を確認する必要があります。
赤字案件に人員を取られる
採算が悪い案件ほど、修正対応やトラブル対応に時間がかかる場合があります。
経験豊富な社員が赤字案件の支援に入り、利益率の高い案件や新規案件に対応できなくなれば、会社全体の機会損失につながります。
資金繰りや経営判断に影響する
会計上の売上が計上されていても、外注費や人件費の支払いが先行すると、資金繰りが厳しくなることがあります。
案件別の採算が見えていないと、どの案件や顧客が利益に貢献しているか判断できず、営業戦略や人員計画も立てにくくなります。
現場の負担と離職リスクが高まる
採算が取れない案件では、限られた予算で納期を守るため、残業や業務の詰め込みが発生しやすくなります。
赤字を現場の努力で補う状態が続けば、社員の疲弊やモチベーション低下につながります。採算管理は経営の数字を管理するだけでなく、無理のないプロジェクト運営を実現するためにも必要です。
案件の採算を計算する方法
案件の採算を正しく把握するには、売上と支出だけでなく、社員が費やした工数を金額に換算する必要があります。
売上から案件原価を差し引く
案件原価は、直接費と間接費に分けて整理します。
| 原価区分 | 主な項目 |
| 直接費 | 人件費、外注費、仕入費、交通費、案件専用ツール費 |
| 間接費 | オフィス賃料、管理部門人件費、共通システム費など |
直接費は案件との関係が明確な費用です。間接費は複数案件に共通して発生するため、売上、人数、工数など、一定の基準で各案件に配賦します。
人件費を時間単価で計算する
案件別人件費は、社員の時間単価と実績工数から計算します。
案件別人件費＝社員の時間単価×案件に費やした時間
例えば時間単価4,000円の社員が100時間対応した場合、案件に計上する人件費は40万円です。
時間単価には給与だけでなく、社会保険料、賞与、福利厚生費などを含めて設定する方法があります。どこまで含めるかは会社の管理目的に応じて決め、全案件で同じ基準を使用します。
間接費を一定のルールで配賦する
案件の実態に近い利益を把握するには、管理部門費やオフィス費用などの間接費も考慮します。
ただし、細かく配賦しすぎると管理負担が増えます。まずは売上比率や実績工数比率など、継続して運用できる方法を設定することが重要です。
粗利額だけでなく粗利率も確認する
案件規模が異なる場合、利益額だけでは採算性を比較できません。
| 案件 | 売上 | 原価 | 利益 | 利益率 |
| 案件A | 1,000万円 | 850万円 | 150万円 | 15％ |
| 案件B | 500万円 | 350万円 | 150万円 | 30％ |
案件Aと案件Bの利益額は同じですが、利益率は案件Bの方が高くなります。
利益額、利益率、必要工数、案件期間などを併せて確認することで、限られた人員をどの案件に配分すべきか判断しやすくなります。
採算が取れない原因を見つけるための確認項目
採算を改善するには、「利益が少なかった」という結果だけでなく、どの段階で計画との差が生まれたかを確認する必要があります。
見積もりと実績の差を確認する
案件ごとに、見積もりと実績を比較します。
- 見積工数と実績工数
- 外注予算と外注実績
- 売上予定と売上実績
- 予定利益と実績利益
差異を項目別に確認すると、見積もりの問題なのか、進行中の管理に問題があったのかを切り分けられます。
工数超過が発生した工程を特定する
案件全体の工数だけでなく、要件定義、設計、制作、開発、テスト、修正など、工程別に確認します。
特定の工程で毎回工数超過が発生している場合、作業手順、見積基準、顧客確認の方法などに共通の問題がある可能性があります。
案件・顧客・担当者別に比較する
採算は案件単位だけでなく、顧客、部署、担当者、サービスなどの軸でも比較します。
特定の顧客で追加修正が多い、特定のサービスで見積もりとの差が大きいといった傾向が分かれば、契約条件や価格設定を見直せます。
赤字になった時点ではなく兆候を確認する
赤字を防ぐには、次のような兆候を早期に把握することが重要です。
- 進捗率より工数消化率が高い
- 外注費が予算の大半に達している
- 修正回数が想定を超えている
- 納期が延長されている
- 未請求の追加作業が増えている
例えば進捗率が50％であるにもかかわらず、予定工数の80％を消化している場合、現在のペースでは工数超過になる可能性があります。
採算を改善する7つの方法
採算改善では完了後の原価削減だけでなく、受注前の見積もりと進行中の予実管理が重要です。
過去案件を基に見積もり精度を高める
過去の類似案件について、見積工数と実績工数の差を確認します。
作業内容、案件規模、担当人数、顧客の確認体制、修正回数などを整理し、次回の見積もりに反映します。
担当者の経験だけに依存せず、実績データを根拠にすることで、見積もりのばらつきを抑えられます。
受注前に最低利益率を設定する
案件を受注するかどうか判断するため、会社として確保すべき最低利益率を設定します。
最低利益率を下回る場合は、価格を上げる、作業範囲を減らす、納期を調整するなどの対応を検討します。
戦略的に低利益率で受注する場合も、将来の継続契約や別案件への波及など、受注理由を明確にしておくことが必要です。
追加作業の承認・請求ルールを決める
契約時に作業範囲、修正回数、納品物、追加料金が発生する条件を明記します。
追加依頼があった場合は、作業を始める前に工数と費用を提示し、顧客の承認を得る流れを定めます。
現場担当者が顧客との関係を優先して無償対応を続けないよう、会社共通の判断基準を設けることも重要です。
工数と原価を進行中に確認する
工数を月末にまとめて集計するのではなく、日次または週次で入力・確認します。
入力が遅れると、実際の原価と管理上の数字に差が生じます。工数超過に気づいた時点で案件がほぼ完了している状態では、対策を講じられません。
原価消化率と進捗率を比較する
原価消化率は原価予算のうち、すでに使用した割合です。
原価消化率＝実績原価÷原価予算×100
進捗率と原価消化率を比較すると、案件が計画どおり進んでいるか判断できます。
| 状態 | 判断 |
| 進捗率と原価消化率がほぼ同じ | おおむね計画どおり |
| 原価消化率が進捗率より高い | 予算超過の可能性 |
| 進捗率が原価消化率より高い | 効率よく進行している可能性 |
採算性に応じて人員配置を見直す
すべての業務を高単価の社員が担当すると、人件費が高くなります。
難易度の高い工程は経験者が担当し、定型作業は若手社員や外部パートナーが担当するなど、業務内容に応じて体制を設計します。
単に人数を減らすのではなく、必要な品質を維持しながら適切な人員構成にすることが重要です。
完了後に振り返りを行う
案件完了後には見積もりと実績の差、その原因、次回の改善策を整理します。
振り返りを行っても、結果が担当者の記憶や個別資料に残るだけでは、次の案件に活用できません。
実績工数、原価、利益率、差異の理由を共通の形式で保存し、営業、PM、管理部門が参照できる状態にします。
採算管理は受注前・進行中・完了後の3段階で行う
採算管理は、案件完了後に利益を集計するだけでは不十分です。
受注前、進行中、完了後の3段階で管理することで、赤字の予防と改善を行いやすくなります。
| 段階 | 確認する内容 | 主な判断 |
| 受注前 | 売上、予定工数、外注予算、予定利益 | 受注条件は妥当か |
| 進行中 | 実績工数、原価消化率、進捗率、残工数 | 予算超過の可能性はないか |
| 完了後 | 実績利益、利益率、予実差異 | 次回の見積もりをどう改善するか |
受注前は見積採算を確認する
受注前には、売上予定から予定原価を差し引き、予定利益と利益率を確認します。
営業担当者が受注金額だけで判断するのではなく、PMや管理部門も工数や外注費を確認する体制が必要です。
進行中は着地見込みを更新する
着地見込みとは、現在までの実績と今後発生する予定原価を基に、完了時の利益を予測した数字です。
着地利益＝売上見込み－実績原価－残原価見込み
残工数や今後の外注費を更新することで、案件が完了する前に利益率の低下を把握できます。
完了後は差異を次回の見積もりに反映する
完了後には、予定利益と実績利益の差を確認します。
差異が発生した理由を記録しなければ、次回も同じ見積もりミスを繰り返す可能性があります。採算管理を一度の集計で終わらせず、見積もり精度を高めるためのデータとして活用することが重要です。
Excelによる採算管理の限界
案件数が少ない段階では、Excelでも採算管理を始められます。
一方、案件数や担当者が増えると、複数ファイルへの転記、更新漏れ、表記ゆれ、最新版の判別などが発生しやすくなります。Excelによる案件管理では、案件数の増加に伴ってファイルやシートが増え、情報の紐付けや横断的な集計が難しくなることが指摘されています。
工数・売上・原価が別々に管理される
営業部門は売上、現場は工数、経理部門は請求や外注費というように、情報が別々のExcelで管理されることがあります。
採算を確認するためには、それぞれのファイルから数字を集めて集計しなければなりません。
最新の数字を把握しにくい
Excelの集計表が月末や会議前だけ更新される場合、日々の工数や原価が反映されません。
経営者やPMが確認している数字と、現場の実態に時間差が生じるため、対応が遅れます。
集計方法が担当者に依存する
複雑な関数やマクロを使用したExcelは、作成者以外が修正できない状態になりやすくなります。
担当者の異動や退職によって集計方法が分からなくなれば、管理業務そのものが停止するリスクがあります。
案件数が増えるほど更新負担が大きくなる
案件数、顧客数、担当者数が増えるほど、転記や照合作業も増加します。
Excel自体が問題なのではなく、管理対象や利用者が増えると、入力・集計・承認・分析が分散しやすくなります。その結果、複数部門で同じ数字をリアルタイムに共有し、案件ごとの採算を正確に把握することが難しくなります。
| 比較項目 | Excel管理 | システム管理 |
| データ入力 | ファイルごとに入力・転記 | 共通データとして登録 |
| 情報更新 | 手動集計が中心 | 登録内容を随時反映 |
| 案件横断分析 | 集計表の作成が必要 | 条件別に集計しやすい |
| 工数と原価の連携 | 別ファイルから集計 | 工数を原価として反映 |
| 属人化 | 関数や運用が担当者依存 | 共通ルールで管理 |
| 着地予測 | 手動で計算 | 実績と残予算から確認 |
採算管理システムでできること
案件数の増加によってExcel管理が難しくなった場合は、案件別の収支管理に対応したシステムを活用する方法があります。
原価管理システムは、案件ごとに発生する人件費、外注費、経費などを集計し、売上と比較するための仕組みです。特にIT受託など、案件単位で原価が変動する業種では、採算を判断するための基盤になります。
案件別の売上・原価・工数を一元管理する
案件情報、売上、外注費、経費、工数を一つの仕組みで管理することで、複数ファイルを横断して集計する負担を減らせます。
社員の実績工数に時間単価を掛け、人件費として案件原価に反映できれば、社内工数を含めた採算を確認できます。
予算と実績を比較する
売上予算、工数予算、外注予算と、それぞれの実績を比較します。
差異が大きい案件を早い段階で発見できれば、人員配置、作業範囲、顧客との条件交渉などを検討できます。
完了前に着地利益を予測する
現在までに発生した原価だけでなく、残りの工数や外注費を加えて着地利益を予測します。
完了後の結果集計から、進行中の予測管理へ切り替えることが、赤字案件を防ぐポイントです。
経営判断に必要なデータを可視化する
案件、顧客、部署、担当者などの条件で利益を比較できれば、次のような判断に活用できます。
- 採算性の高い案件への人員配分
- 受注価格や最低利益率の見直し
- 低採算顧客との契約条件の変更
- 外注と内製の判断
- 営業・制作・管理部門の共通認識づくり
採算管理の目的は、数字を集計することではありません。どの案件に経営資源を配分し、どの条件を改善するかを判断できる状態をつくることです。
案件の採算管理には「プロカン」
案件別収支管理システム「プロカン」は、案件ごとの売上、原価、工数などを一元管理し、収支を可視化するためのシステムです。
社員が案件に費やした工数を原価として集計することで、外注費や経費だけでは分からない、実際の案件利益を確認できます。
また案件別、部署別、プロジェクト別に収支を集計できるため、採算が悪化している案件や予算との差を確認し、経営判断に活用できます。公式サイトでは、案件別の売上・原価・工数の一元管理、工数の原価集計、利益や収支の可視化などが案内されています。
採算管理では、単に実績利益を確認するだけでなく、次の数字を一つの流れで把握することが重要です。
- 見積時の予定売上・予定原価
- 案件開始時の予算
- 進行中の実績工数・実績原価
- 今後発生する残工数・残原価
- 完了時の着地利益・利益率
プロカンのようなシステムを活用することで、案件ごとの採算や工数をリアルタイムで可視化し、利益改善につなげることが期待できます。
まとめ｜採算が取れない原因を案件別に把握する
採算が取れない・合わない状態は、売上より原価が大きい赤字案件だけを指すものではありません。利益が出ていても、会社が必要とする利益率に達していなければ、採算が合っているとはいえない場合があります。
採算が悪化する主な原因は、見積工数の不足、人件費の未計上、追加作業の無償対応、外注費の予算超過、安易な値引き、進行中の原価確認不足などです。
改善するためには、案件完了後に利益を集計するだけでなく、受注前、進行中、完了後の3段階で採算を管理する必要があります。
特に重要なのは、売上、外注費、経費だけでなく、社員が費やした工数を人件費として案件原価に反映することです。案件別の工数と収支を継続的に把握できれば、赤字の兆候を早期に発見し、見積もり、人員配置、契約条件、価格設定の改善につなげられます。
こうした案件別の採算管理を効率的に行うためには、売上、原価、工数などの情報を一元管理できる仕組みを整えることも重要です。プロカンのようなツールの活用も、採算管理の効率化を図る方法の一つです。
